Organizasyonlarda genç yöneticilerin yetiştirilmesi ve belirli bir süreci izleyerek üst yönetim görevlerine hazırlanması insan kaynakları yöneticilerinin temel sorumlulukları arasındadır. Bu sorumluluğun yerine getirilmesinde iş tasarımı, kariyer yönetimi, performans yönetimi ve eğitim gibi İKY uygulamalarının yanısıra çeşitli yönetici geliştirme tekniklerinin, coaching ve mentoring süreçlerinin de yeri ve önemi bulunmaktadır.
Bir organizasyonda yönetici geliştirme, coaching ve mentoring süreçlerinin başarılı birşekilde uygulanması gerek çalışanlar gerek organizasyon açısından çok yönlü yararlar sağlar. Bu nedenle, İnsan Kaynakları Yöneticileri, organizasyon çapında yönetici geliştirme etkinliklerinin gerçekleştirilmesini ve Coaching - Mentorluk ilişkilerinin kurulmasını ve yaygınlaştırılmasını desteklemelidirler.
Yöneticiler de artık değişik roller oynamalarının gerekliliğini kabul etmelidirler. Yöneticilerin yeni rollerinin esası 'komuta ve kontrol' değil, 'geliştirme, Koç'luk(coaching), mentor'luk (mentoring) olacaktır. Tabii ki böyle bir rol değişimini benimsemek ve gereğini yapmak kolay olmamaktadır. Çünkü bu kavramların literatüre girmesi ile birlikte; daha çok hiyerarşik farklılığa dayanan unvanlar; organizasyonların basıklaşması, liderlik ve Coaching uygulamalarının ön plana çıkması ve sıfır hiyerarşiye gidiş karşısında yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle örneğin 'takım lideri', 'grup koçu' gibi hiyerarşi temeli olmayan ünvanlar kullanılmaya başlanılmış, 'yönetici-manager-'teriminin yerini yavaş yavaş 'lider', 'mentor-yol gösterici' ve 'Coach-yetiştirici' gibi kavramlardan oluşan ünvanlar almıştır.
Yönetici yetiştirme, Coaching ve Mentoring süreçlerinin etkinliği ile organizasyonun;
' Stratejisine ve hedeflerine odaklanmasını
' Daha esnek ve daha hızlı olmasını 1
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), [uradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi[/
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
' Düşük maliyetlerle, daha yüksek performans düzeylerinde çalışmasını
' Çalışanlarının motivasyonunu daha fazla sağlayabilmesini
' Çalışanlarının yetkinliklerini geliştirebilmesini
' Çalışanlarla yöneticiler arasında ilişkileri iyileştirmesini
' Performans sorunlarının tanımlanmasını ve giderilmesini kolaylaştıracaktır.
COACHING (KOÇLUK) - YETİŞTİRİCİ
İş dünyası, gelişim ihtiyacı içinde olan bir profesyonele hem sistematik bir yapı hem de bir 'yol arkadaşlığı' sunan 'Coaching' kavramının önemini her geçen gün daha iyi kavrıyor.
'Coaching' kelimesi, İngilizce'de değerli malların bir noktadan diğerine taşınması için kullanılan bir ulaşım aracına verilen isim olarak ilk kez 1500'lü yıllarda kullanılmış ve halen de kullanılmaktadır. Bugün 'Coaching' kelimesinin iş yaşamındaki kullanım alanına baktığımızda, kelimenin bu orijinal anlamını halen koruduğunu görüyoruz.
Coaching; değerli bir kişinin, bulunduğu noktadan başka bir noktaya ulaşmasını sağlayacak bir araç, bir hizmettir. Kelimenin bu yalın anlamı Coach'luğun kimin için olduğunu da anlatıyor. Öncelikle, 'değerli bir kişi' ne demektir ve bu değer neye göre ölçülüyor'
Değerli kişi; yani içinde henüz kullanılmamış bir potansiyeli olan, bu potansiyeli kullanılması sağlandığında yeni bir değer yaratabilecek olan kişidir. En önemlisi ise, başka bir yerde olma ihtiyacı veya arzusu içinde olan kişidir.
Herkesin kendisine özel ve farklı bir değeri olduğu şüphesiz. Belli koşullar ve fırsatlar sağlandığında potansiyelini, yani teknik bilgisini, iletişim becerilerini veya kişisel görüşlerini kullanarak değer yaratabileceği bir alan' Bu potansiyeli zaten kullanıyorsak, başka bir yere ulaşmaya ihtiyacımız olmayabilir veya bu potansiyeli kullanmak ya da kullanmamak bizim için önemli değildir. Potansiyelimiz olduğunu biliriz ama illa ki bu potansiyeli sonuna kadar kullanmak gibi bir arzumuz yoktur. 'Coaching kimin'' için sorusuna cevap verirken, en belirgin ve de ayırt edici unsur, gelişim odaklı bir değişim için arzu ve istekte olan kişi aklımıza gelmelidir.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Tüm bu anlatılanların ışığında Coach'luğu günümüz uygulama şartlarında şöyle tanımlayabiliriz; Coaching, bireyleri ve takımları sonuçlara ulaştırmak için yetkilendiren, geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratan yönetsel bir eylemdir. Coachlar, insanların 'bulundukları' yerlerden 'olmak istedikleri' yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ya da başka bir ifade ile, Coaching, kişinin, deneyimli bir yönlendiricinin yol göstericiliğinde, güçlü ve eksik yanlarını keşfetmesine, yetkinliklerini geliştirip yanlışlarını düzeltmesine dayalı, kendini ve koşullarını sorgulayan, çözümlerini üreten, kendi kendini yeniden yapılandıran, eylemli bir öğrenme modelidir.
Coaching genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve deneyimlere sahip insanların birlikte çalışmalarını ve birbirlerini ortak olarak görmelerini amaçlayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Buradaki asıl amaç, var olan potansiyeli kullanarak kişinin önündeki engelleri aşma yoluyla kendi verimliliğini çoğaltmasını sağlamaktır. Bu amaca hizmet ederken şirketin hedef ve stratejileri sürekli ön planda tutulmaktadır. Bu nedenle duruma göre değişebilen Coaching gereksinimini şirket idaresine danışarak ve somut hedeflerini göz önünde bulundurarak belirlenmektedir. Temel hedef, elemanların kendi niteliklerini keşfedip geliştirmeleri sonucu zamanla özyönetim yeteneği oluşturmalarını sağlamaktır.
Böylelikle Coaching yöntemi mevcut ve gelecekteki beklentilere yönelik yeni yönetici kişilikleri ve yetileri geliştirip sağlamlaştırılması sürecine önemli bir katkıda bulunmaktadır. Şunu da eklememiz gerekmektedir ki değişimin artık bir seçim olmaktan çıktığı bu dönemde, kurumlar da çalışanlarının değişen iş ihtiyaçlarına cevap verebilecek 'yeni beceriler' kazanmaları, 'kendilerini geliştirmeleri' ve değişim sürecinde yaşanabilecek 'zorlukları aşabilmeleri' için çeşitli yöntemlere başvuruyorlar. Özellikle değişimde dinamo görevini üstelenen yöneticilerin gelişimi için Coaching gittikçe daha sık başvurulan bir yöntem olduğunu görüyoruz.
Yönetici pozisyonundaki kişilerden, bir yandan kendisinden beklenilen finansal sonuçları gerçekleştirmesi, yeni görevlere kısa süre içinde adapte olması ve diğer yandan da hem ekibini hem de kendisini motive etmesi bekleniyor. Pek çok yönetici için, tüm bu sorumlulukları gerçekleştirebilmek, birbirinden farklı düşünme ve davranış şekillerinin aynı anda kullanılabilmesini, alışkanlıkların kısa sürede değiştirilerek yeni becerilerin 3
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve
Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
özümsenmesini gerektiriyor. Yöneticiler kimi zaman, kendilerini sınıf eğitimleri veya sistem desteği ile aktarılan teknik bilgileri çok az bir zaman içinde beceriye dönüştürebiliyorlar.
Yeni davranış ve tutumların geliştirilmesi söz konusu olduğunda, bu gelişim her zaman istenilen kapsam veya sürede gerçekleşemeyebiliyor. Ajandası zaten oldukça yoğun olan bir yöneticinin, bu becerileri geliştirebilmesi için yapması gereken egzersizleri gündemine alması ve düzenli bir şekilde tanımlanan alanlarda çalışması mümkün olamayabiliyor. Veya alışkanlıklar ve tutum gibi kişisel faktörler söz konusu olduğunda, kişi özel bir desteğe ihtiyaç duyabiliyor; kendisini objektif bir şekilde değerlendirebilecek, değişime direnç göstermesine neden olabilecek tecrübe ve alışkanlıklarını paylaşabileceği bir kişiye gereksinim duyuyor. Bu durumda istenilen değişim ve gelişimin sağlanması için başvurulabilecek en uygun yöntemin Coaching olduğunu görüyoruz. Belli tutum ve alışkanlıklar değiştirilemediği takdirde, kurulan yeni sistemlerin ve bilgi birikiminin kullanılması mümkün olamayabiliyor.
Bir diğer Coaching ihtiyacı da yeni işe girişlerde doğmaktadır. Yeni işe başlayan insanların, başlangıç heyecanı ile elde ettikleri etkili performans düzeylerinin devamı için organizasyonda anahtar konumunda olan birinden destek almaya ihtiyaçları vardır. Çalışanın, erken kariyer aşamasında kariyerine uyum için çaba göstermesi, kendini geliştirmesi, kendisine kariyer amaçları koyması ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli adımları atabilmesi için bir Coach'un rehberliğine ihtiyacı vardır.
Coaching erken kariyer aşamasındaki çalışanlar için çok önemli bir destektir. Öğüt vermek, moral ve motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak anlamında biçimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir.
Coaching performans geliştirmeye odaklanır. Coach, izleyicisinin en iyi çaba ve performansı elde etmesi için ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya özendirir, kendine güvenmesini sağlar. Coach, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak izleyicisinin kişisel ve profesyonel gelişmesini destekler.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Ayrıca işletmelerdeki insan kaynaklarında, performans sorunlarına yol açan tutum ve davranışlarının iş gereklerindeki standartlara bağlı olarak, değerleme operasyonlarıyla analiz edilmesi sonucunda iyileştirilmesi/geliştirilmesini sağlar.
İşletmelerde insan kaynaklarının çeşitli nedenlerle coaching yöntemine dayalı değerlemeye tabi tutulduğu görülmektedir. Bu tarz bir değerleme sürecinin kaynağında iş yaşantısına bağlı rehabilite olma talepleri bulunmaktadır. Kimi zaman iş yoğunluğu ve karmaşasının getirdiği yorgunluk, gerilim ve stres; kimi zaman mesleki gereklerin yerine getirilememesi; kimi zaman da iş yaşantısında değişikliklerinin getirdiği performans sorunları bir coaching sürecini başlatmaktadır.
Coaching düşük performansın nedenlerini öngörür ve var olanları analiz eder. Çoğunlukla yöneticiler düşük performansın sonuçlarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini göz ardı ederler. Düşük performansın nedenlerinin belirlenmesi, Coaching sürecinin temel bir boyutudur. Bir organizasyonda takım çalışması anlayışının geliştirilmesi, insanların kapasitelerini en üst düzeyde kullanmaları ve güven, anlayış ve işbirliği ortamının gelişmesi isteniyorsa coaching uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar; çalışanların takdir ve tanınmasını, kendilerine ve başkalarına güven duymasını, biz bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve organizasyonel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır.
Sorunları öngörü ve analiz aşamasında, Coach ve izleyici arasında çok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu iletişim sürecinde konuşmak, dinlemek ve özellikle geri bildirim almak ve vermek büyük önem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık ve etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Olumlu ve olumsuz olmak üzere iki tip geri bildirim vardır. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve tanınma, övgü ve yüceltmedir. Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan yergi, kınama, ikaz ifade ve davranışlarıdır.
Bazı yöneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında çalışanın şımaracağı veya ek taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi daha da arttıracaktır. Olumsuz
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
geribildirimin de yine hemen fakat bu kez başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve özellikle duyguların ifade edildiği bir iki dakikayı geçmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir.
Eklemek gerekir ki coaching tekniğiyle performans değerleme yöntemi ile standartlaştırılmış performans değerleme yöntemleri arasında bazı farklılıklar vardır. İşletmelerdeki olağan performans değerleme belli dönemlerde bireyin performansının gözden geçirilmesini içeren bir rutindir. Coaching tekniği ile değerleme ise aynı zamanda bir düzeltme, iyileştirme ve geliştirme sürecidir ve bir süreye bağlı olarak işlemez.
Diğer yandan, performans değerleme sürecinde coach ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde açıklık ve güven esas olmalıdır. Bu nedenle, coach, ahlaki değerlere sahip, eğitilecek çalışanı ciddiye alan, empatik davranan, başkalarının sorunlarını çözebilmek için dinleme, analiz edebilme ve yorumlayabilme yetenekleri iyi kullanabilen birisi olmalıdır. Risk alabilmeli ve uygun kararların alınmasını astlarıyla birlikte belirlenmesi mümkün olmalıdır. Tabii ki bu yöntemlerin hedeflenen şekilde yürütülmesi için Coach'un da bir takım özelliklere sahip olması gerekmektedir.
Yetenekli bir Coach; yüksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve düşüncelerini açıklıkla ifade edebilen, alçak gönüllü, esnek, uyumlu, zeki, çalışanlarına ve takım üyelerine saygılı, açık ve dürüst, kendisini işine, organizasyonuna ve çalışanlarına adayan bir kişidir. Duruma göre sonuca ve sürece odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gücünü kullanan, cezalardan çok olumlu pekiştirme ile izleyicilerini etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan ve yöneten bir kişidir.
Coaching sürecinde başarılı liderler;
' Yaptıkları işlerin amacının ne olduğunu iyi bilirler.
' Ahlak anlayışları gelişmiştir.
' Sadece yaptıkları işe değil aynı zamanda çalışanlarına da bağlılık ve sorumluluk duygusu taşırlar. Çalışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amaçları olarak görürler.
' Bireyin ve organizasyonun performansı yani kişinin ve kurumun birlikte başarısı için kendilerini adarlar.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
' Çalışanlarla ve diğer ilgili taraflarla sürekli ve etkili iletişim içindedirler.
' İzleyicilerini sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının sonuçlarından kişisel olarak sorumluluk duygusu taşırlar.
' Dürüst ve açık sözlüdürler, çalışanlarından geliştirmelerini istedikleri hemen tüm özellikleri sergilerler. Rol model oluştururlar.
' Coaching ilişkisi içinde olduğu birey ya da takımların motivasyonlarını ve performanslarını etkileyen tüm olayları ve gelişmeleri yakından izlerler.
' Ayrıntılara önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler.
' Eğitici ve öğretici rolünü üstlenirler.
' Öğretmen oldukları kadar öğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek yaparlar.
' Geçmişteki hatalara takılıp kalmazlar, hatalardan ders çıkarırlar.
' Söylediklerini yaparlar ve yaptıklarını söylerler.
' Güvenilir insanlardır. İnsanlar arası ilişkilerde güvenin rolünü ve önemini çok iyi bilirler.
' Düşünce ve davranışlarıyla çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayacak seçenekleri üretirler. Çalışanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilmelerine fırsat verirler ve açık - dürüst iletişime uygun ortamı yaratırlar.
' Çalışanları değerli görürler, düşüncelerine önem verir, kararlarına ve davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar.
' Çalışandan beklenenler konusunda net ve açık ifadeler kullanırlar. Böylece, organizasyonun beklentilerinin de gerçekleşmesini sağlarlar.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Bu anlamda süreç; bireysel ihtiyaçlar ile kurumsal ihtiyaçlar birleşmesinin analizinden sonuca ulaşma şeklinde gelişir.Ve yukarıda sürecin özeti Tablo 1.2 ve 3'de gösterilmektedir.
Coaching Süreci detaylı olarak ise şöyle gerçekleşmektedir:
1. Basamak : Anlaşma
Yönlendirme hedeflerini, yöntemleri ve çıktıları en başından belirlemek sürecin başarısının anahtarıdır. Taraflarda kaygı, direnç ve kızgınlıkların oluşmasını önler.
' Coach kime karşı sorumlu' (Yönlendirilen, yöneticisi, İK bölümü, üst düzey yönetim)
' Projenin tanımı, çerçevesi, parametreleri
' Amaçlar ve beklenen çıktılar
' Geribildirim kime, nasıl ve hangi formatta verilecek
' İzleme ve değerlendirme nasıl yapılacak (360 derece geribildirim gibi)
' Sonuçlar bireysel gelişim planına nasıl dönüştürülecek, nasıl uygulanacak
2. Basamak : Gözlem ve Değerlendirme
Yönlendirilecek kişi, belirlenen yöntemlerle gözlemlenir, güçlü ve geliştirilmesi gereken yanları değerlendirilir. Önce, kişinin yaptığı işle ilgili yetkinlikler belirlenir ve uygun ölçme araçları seçilir. Kritik beceriler ve bilgi düzeyi; kişilik özellikleri ve kişisel tarz; ilgi alanları, değerler ve kariyer eğilimleri değerlendirilirken şu araçlar kullanılır:
' Kişilik envanterleri,
' Örnek-iş testleri,
' Durumsal görüşmeler,
' Psikodrama,
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
' Simülasyonlar,
' Lidersiz grup uygulamaları
Kişi çalışma arkadaşları tarafından 360 derece değerlendirilir; elde edilen geribildirimler sonucunda, yönlendirilenin ekip çalışmasına yatkınlığı, liderlik özellikleri ve insanlarla ilişkilerinin, birlikte çalıştığı insanları, ekibini ve müşterilerini nasıl etkilediği saptanır.
3. Basamak : Yapıcı Yönlendirme
Toplanan bilgiler, yönlendirilenin savunmaya geçmeden kabul etmesini sağlayacak bir biçimde kendisiyle paylaşılır. Yönlendirilenin, güçlü ve zayıf yanlarıyla ilgili gerçekçi bir yaklaşıma sahip olup olmadığına dikkat edilmelidir. Somut örneklere dayanarak paylaşılan bilgiyle, kişinin olumsuz geribildirime neden olan davranışlarını tanıması sağlanır. Kendilerini olduklarından daha iyi değerlendiren aşırı iyimserlerin geribildirimlere savunmacı tepki göstermeleri önlenir. Mükemmeliyetçi, güvensiz ve kendini eleştirmeye yatkın olan, aşırı kötümserlere de güçlü yönleriyle ilgili örnekler verilmesi gerçekçi bir benlik algısı kazanmalarını sağlar.
4. Basamak: Dirençle Başaçıkmak
Yönlendirilen, sürecin tamamına ya da geribildirimlere direnç gösterebilir. Coach, kişinin kızgınlığıyla, tepkileriyle, başaçıkmaya hazır olmalıdır.
Genel olarak, gelişmesi gereken yanlarının farkında olmayan kişiler daha çok tepki gösterirler. Destekleyici bir yaklaşım, etkin dinleme ve direncin kaynağını ortaya çıkaracak derinlemesine sorular gerekir. Direnen insanlar, geribildirimleri kabul etmekte ve davranışlarını değiştirmekte zorlanırlar. Direnç;
' Duruma bağlı zorluk ve çatışmalardan,
' Kişinin soruna gösterdiği tepkilerden,
' Kişilik özelliklerinden kaynaklanabilir.
Bu tür sorunlarla başaçıkmak, gerçekçi bir yönlendirme planı yapmak, ilerlemeyi izleyip değerlendirmek profesyonel bir Coaching deneyimi gerektirir. Süreci uygun biçimde yöneten ehliyetli bir Coach, beklenen davranış değişikliğini izler ve gereken düzeye ulaşıldığını güvence altına aldıktan sonra hazırladığı raporla çalışmayı sona erdirir.
Bir organizasyonda yönetici geliştirme, coaching ve mentoring süreçlerinin başarılı birşekilde uygulanması gerek çalışanlar gerek organizasyon açısından çok yönlü yararlar sağlar. Bu nedenle, İnsan Kaynakları Yöneticileri, organizasyon çapında yönetici geliştirme etkinliklerinin gerçekleştirilmesini ve Coaching - Mentorluk ilişkilerinin kurulmasını ve yaygınlaştırılmasını desteklemelidirler.
Yöneticiler de artık değişik roller oynamalarının gerekliliğini kabul etmelidirler. Yöneticilerin yeni rollerinin esası 'komuta ve kontrol' değil, 'geliştirme, Koç'luk(coaching), mentor'luk (mentoring) olacaktır. Tabii ki böyle bir rol değişimini benimsemek ve gereğini yapmak kolay olmamaktadır. Çünkü bu kavramların literatüre girmesi ile birlikte; daha çok hiyerarşik farklılığa dayanan unvanlar; organizasyonların basıklaşması, liderlik ve Coaching uygulamalarının ön plana çıkması ve sıfır hiyerarşiye gidiş karşısında yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle örneğin 'takım lideri', 'grup koçu' gibi hiyerarşi temeli olmayan ünvanlar kullanılmaya başlanılmış, 'yönetici-manager-'teriminin yerini yavaş yavaş 'lider', 'mentor-yol gösterici' ve 'Coach-yetiştirici' gibi kavramlardan oluşan ünvanlar almıştır.
Yönetici yetiştirme, Coaching ve Mentoring süreçlerinin etkinliği ile organizasyonun;
' Stratejisine ve hedeflerine odaklanmasını
' Daha esnek ve daha hızlı olmasını 1
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), [uradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi[/
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
' Düşük maliyetlerle, daha yüksek performans düzeylerinde çalışmasını
' Çalışanlarının motivasyonunu daha fazla sağlayabilmesini
' Çalışanlarının yetkinliklerini geliştirebilmesini
' Çalışanlarla yöneticiler arasında ilişkileri iyileştirmesini
' Performans sorunlarının tanımlanmasını ve giderilmesini kolaylaştıracaktır.
COACHING (KOÇLUK) - YETİŞTİRİCİ
İş dünyası, gelişim ihtiyacı içinde olan bir profesyonele hem sistematik bir yapı hem de bir 'yol arkadaşlığı' sunan 'Coaching' kavramının önemini her geçen gün daha iyi kavrıyor.
'Coaching' kelimesi, İngilizce'de değerli malların bir noktadan diğerine taşınması için kullanılan bir ulaşım aracına verilen isim olarak ilk kez 1500'lü yıllarda kullanılmış ve halen de kullanılmaktadır. Bugün 'Coaching' kelimesinin iş yaşamındaki kullanım alanına baktığımızda, kelimenin bu orijinal anlamını halen koruduğunu görüyoruz.
Coaching; değerli bir kişinin, bulunduğu noktadan başka bir noktaya ulaşmasını sağlayacak bir araç, bir hizmettir. Kelimenin bu yalın anlamı Coach'luğun kimin için olduğunu da anlatıyor. Öncelikle, 'değerli bir kişi' ne demektir ve bu değer neye göre ölçülüyor'
Değerli kişi; yani içinde henüz kullanılmamış bir potansiyeli olan, bu potansiyeli kullanılması sağlandığında yeni bir değer yaratabilecek olan kişidir. En önemlisi ise, başka bir yerde olma ihtiyacı veya arzusu içinde olan kişidir.
Herkesin kendisine özel ve farklı bir değeri olduğu şüphesiz. Belli koşullar ve fırsatlar sağlandığında potansiyelini, yani teknik bilgisini, iletişim becerilerini veya kişisel görüşlerini kullanarak değer yaratabileceği bir alan' Bu potansiyeli zaten kullanıyorsak, başka bir yere ulaşmaya ihtiyacımız olmayabilir veya bu potansiyeli kullanmak ya da kullanmamak bizim için önemli değildir. Potansiyelimiz olduğunu biliriz ama illa ki bu potansiyeli sonuna kadar kullanmak gibi bir arzumuz yoktur. 'Coaching kimin'' için sorusuna cevap verirken, en belirgin ve de ayırt edici unsur, gelişim odaklı bir değişim için arzu ve istekte olan kişi aklımıza gelmelidir.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Tüm bu anlatılanların ışığında Coach'luğu günümüz uygulama şartlarında şöyle tanımlayabiliriz; Coaching, bireyleri ve takımları sonuçlara ulaştırmak için yetkilendiren, geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratan yönetsel bir eylemdir. Coachlar, insanların 'bulundukları' yerlerden 'olmak istedikleri' yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ya da başka bir ifade ile, Coaching, kişinin, deneyimli bir yönlendiricinin yol göstericiliğinde, güçlü ve eksik yanlarını keşfetmesine, yetkinliklerini geliştirip yanlışlarını düzeltmesine dayalı, kendini ve koşullarını sorgulayan, çözümlerini üreten, kendi kendini yeniden yapılandıran, eylemli bir öğrenme modelidir.
Coaching genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve deneyimlere sahip insanların birlikte çalışmalarını ve birbirlerini ortak olarak görmelerini amaçlayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Buradaki asıl amaç, var olan potansiyeli kullanarak kişinin önündeki engelleri aşma yoluyla kendi verimliliğini çoğaltmasını sağlamaktır. Bu amaca hizmet ederken şirketin hedef ve stratejileri sürekli ön planda tutulmaktadır. Bu nedenle duruma göre değişebilen Coaching gereksinimini şirket idaresine danışarak ve somut hedeflerini göz önünde bulundurarak belirlenmektedir. Temel hedef, elemanların kendi niteliklerini keşfedip geliştirmeleri sonucu zamanla özyönetim yeteneği oluşturmalarını sağlamaktır.
Böylelikle Coaching yöntemi mevcut ve gelecekteki beklentilere yönelik yeni yönetici kişilikleri ve yetileri geliştirip sağlamlaştırılması sürecine önemli bir katkıda bulunmaktadır. Şunu da eklememiz gerekmektedir ki değişimin artık bir seçim olmaktan çıktığı bu dönemde, kurumlar da çalışanlarının değişen iş ihtiyaçlarına cevap verebilecek 'yeni beceriler' kazanmaları, 'kendilerini geliştirmeleri' ve değişim sürecinde yaşanabilecek 'zorlukları aşabilmeleri' için çeşitli yöntemlere başvuruyorlar. Özellikle değişimde dinamo görevini üstelenen yöneticilerin gelişimi için Coaching gittikçe daha sık başvurulan bir yöntem olduğunu görüyoruz.
Yönetici pozisyonundaki kişilerden, bir yandan kendisinden beklenilen finansal sonuçları gerçekleştirmesi, yeni görevlere kısa süre içinde adapte olması ve diğer yandan da hem ekibini hem de kendisini motive etmesi bekleniyor. Pek çok yönetici için, tüm bu sorumlulukları gerçekleştirebilmek, birbirinden farklı düşünme ve davranış şekillerinin aynı anda kullanılabilmesini, alışkanlıkların kısa sürede değiştirilerek yeni becerilerin 3
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve
Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
özümsenmesini gerektiriyor. Yöneticiler kimi zaman, kendilerini sınıf eğitimleri veya sistem desteği ile aktarılan teknik bilgileri çok az bir zaman içinde beceriye dönüştürebiliyorlar.
Yeni davranış ve tutumların geliştirilmesi söz konusu olduğunda, bu gelişim her zaman istenilen kapsam veya sürede gerçekleşemeyebiliyor. Ajandası zaten oldukça yoğun olan bir yöneticinin, bu becerileri geliştirebilmesi için yapması gereken egzersizleri gündemine alması ve düzenli bir şekilde tanımlanan alanlarda çalışması mümkün olamayabiliyor. Veya alışkanlıklar ve tutum gibi kişisel faktörler söz konusu olduğunda, kişi özel bir desteğe ihtiyaç duyabiliyor; kendisini objektif bir şekilde değerlendirebilecek, değişime direnç göstermesine neden olabilecek tecrübe ve alışkanlıklarını paylaşabileceği bir kişiye gereksinim duyuyor. Bu durumda istenilen değişim ve gelişimin sağlanması için başvurulabilecek en uygun yöntemin Coaching olduğunu görüyoruz. Belli tutum ve alışkanlıklar değiştirilemediği takdirde, kurulan yeni sistemlerin ve bilgi birikiminin kullanılması mümkün olamayabiliyor.
Bir diğer Coaching ihtiyacı da yeni işe girişlerde doğmaktadır. Yeni işe başlayan insanların, başlangıç heyecanı ile elde ettikleri etkili performans düzeylerinin devamı için organizasyonda anahtar konumunda olan birinden destek almaya ihtiyaçları vardır. Çalışanın, erken kariyer aşamasında kariyerine uyum için çaba göstermesi, kendini geliştirmesi, kendisine kariyer amaçları koyması ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli adımları atabilmesi için bir Coach'un rehberliğine ihtiyacı vardır.
Coaching erken kariyer aşamasındaki çalışanlar için çok önemli bir destektir. Öğüt vermek, moral ve motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak anlamında biçimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir.
Coaching performans geliştirmeye odaklanır. Coach, izleyicisinin en iyi çaba ve performansı elde etmesi için ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya özendirir, kendine güvenmesini sağlar. Coach, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak izleyicisinin kişisel ve profesyonel gelişmesini destekler.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Ayrıca işletmelerdeki insan kaynaklarında, performans sorunlarına yol açan tutum ve davranışlarının iş gereklerindeki standartlara bağlı olarak, değerleme operasyonlarıyla analiz edilmesi sonucunda iyileştirilmesi/geliştirilmesini sağlar.
İşletmelerde insan kaynaklarının çeşitli nedenlerle coaching yöntemine dayalı değerlemeye tabi tutulduğu görülmektedir. Bu tarz bir değerleme sürecinin kaynağında iş yaşantısına bağlı rehabilite olma talepleri bulunmaktadır. Kimi zaman iş yoğunluğu ve karmaşasının getirdiği yorgunluk, gerilim ve stres; kimi zaman mesleki gereklerin yerine getirilememesi; kimi zaman da iş yaşantısında değişikliklerinin getirdiği performans sorunları bir coaching sürecini başlatmaktadır.
Coaching düşük performansın nedenlerini öngörür ve var olanları analiz eder. Çoğunlukla yöneticiler düşük performansın sonuçlarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini göz ardı ederler. Düşük performansın nedenlerinin belirlenmesi, Coaching sürecinin temel bir boyutudur. Bir organizasyonda takım çalışması anlayışının geliştirilmesi, insanların kapasitelerini en üst düzeyde kullanmaları ve güven, anlayış ve işbirliği ortamının gelişmesi isteniyorsa coaching uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar; çalışanların takdir ve tanınmasını, kendilerine ve başkalarına güven duymasını, biz bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve organizasyonel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır.
Sorunları öngörü ve analiz aşamasında, Coach ve izleyici arasında çok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu iletişim sürecinde konuşmak, dinlemek ve özellikle geri bildirim almak ve vermek büyük önem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık ve etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Olumlu ve olumsuz olmak üzere iki tip geri bildirim vardır. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve tanınma, övgü ve yüceltmedir. Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan yergi, kınama, ikaz ifade ve davranışlarıdır.
Bazı yöneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında çalışanın şımaracağı veya ek taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi daha da arttıracaktır. Olumsuz
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
geribildirimin de yine hemen fakat bu kez başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve özellikle duyguların ifade edildiği bir iki dakikayı geçmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir.
Eklemek gerekir ki coaching tekniğiyle performans değerleme yöntemi ile standartlaştırılmış performans değerleme yöntemleri arasında bazı farklılıklar vardır. İşletmelerdeki olağan performans değerleme belli dönemlerde bireyin performansının gözden geçirilmesini içeren bir rutindir. Coaching tekniği ile değerleme ise aynı zamanda bir düzeltme, iyileştirme ve geliştirme sürecidir ve bir süreye bağlı olarak işlemez.
Diğer yandan, performans değerleme sürecinde coach ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde açıklık ve güven esas olmalıdır. Bu nedenle, coach, ahlaki değerlere sahip, eğitilecek çalışanı ciddiye alan, empatik davranan, başkalarının sorunlarını çözebilmek için dinleme, analiz edebilme ve yorumlayabilme yetenekleri iyi kullanabilen birisi olmalıdır. Risk alabilmeli ve uygun kararların alınmasını astlarıyla birlikte belirlenmesi mümkün olmalıdır. Tabii ki bu yöntemlerin hedeflenen şekilde yürütülmesi için Coach'un da bir takım özelliklere sahip olması gerekmektedir.
Yetenekli bir Coach; yüksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve düşüncelerini açıklıkla ifade edebilen, alçak gönüllü, esnek, uyumlu, zeki, çalışanlarına ve takım üyelerine saygılı, açık ve dürüst, kendisini işine, organizasyonuna ve çalışanlarına adayan bir kişidir. Duruma göre sonuca ve sürece odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gücünü kullanan, cezalardan çok olumlu pekiştirme ile izleyicilerini etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan ve yöneten bir kişidir.
Coaching sürecinde başarılı liderler;
' Yaptıkları işlerin amacının ne olduğunu iyi bilirler.
' Ahlak anlayışları gelişmiştir.
' Sadece yaptıkları işe değil aynı zamanda çalışanlarına da bağlılık ve sorumluluk duygusu taşırlar. Çalışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amaçları olarak görürler.
' Bireyin ve organizasyonun performansı yani kişinin ve kurumun birlikte başarısı için kendilerini adarlar.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
' Çalışanlarla ve diğer ilgili taraflarla sürekli ve etkili iletişim içindedirler.
' İzleyicilerini sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının sonuçlarından kişisel olarak sorumluluk duygusu taşırlar.
' Dürüst ve açık sözlüdürler, çalışanlarından geliştirmelerini istedikleri hemen tüm özellikleri sergilerler. Rol model oluştururlar.
' Coaching ilişkisi içinde olduğu birey ya da takımların motivasyonlarını ve performanslarını etkileyen tüm olayları ve gelişmeleri yakından izlerler.
' Ayrıntılara önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler.
' Eğitici ve öğretici rolünü üstlenirler.
' Öğretmen oldukları kadar öğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek yaparlar.
' Geçmişteki hatalara takılıp kalmazlar, hatalardan ders çıkarırlar.
' Söylediklerini yaparlar ve yaptıklarını söylerler.
' Güvenilir insanlardır. İnsanlar arası ilişkilerde güvenin rolünü ve önemini çok iyi bilirler.
' Düşünce ve davranışlarıyla çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayacak seçenekleri üretirler. Çalışanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilmelerine fırsat verirler ve açık - dürüst iletişime uygun ortamı yaratırlar.
' Çalışanları değerli görürler, düşüncelerine önem verir, kararlarına ve davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar.
' Çalışandan beklenenler konusunda net ve açık ifadeler kullanırlar. Böylece, organizasyonun beklentilerinin de gerçekleşmesini sağlarlar.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Bu anlamda süreç; bireysel ihtiyaçlar ile kurumsal ihtiyaçlar birleşmesinin analizinden sonuca ulaşma şeklinde gelişir.Ve yukarıda sürecin özeti Tablo 1.2 ve 3'de gösterilmektedir.
Coaching Süreci detaylı olarak ise şöyle gerçekleşmektedir:
1. Basamak : Anlaşma
Yönlendirme hedeflerini, yöntemleri ve çıktıları en başından belirlemek sürecin başarısının anahtarıdır. Taraflarda kaygı, direnç ve kızgınlıkların oluşmasını önler.
' Coach kime karşı sorumlu' (Yönlendirilen, yöneticisi, İK bölümü, üst düzey yönetim)
' Projenin tanımı, çerçevesi, parametreleri
' Amaçlar ve beklenen çıktılar
' Geribildirim kime, nasıl ve hangi formatta verilecek
' İzleme ve değerlendirme nasıl yapılacak (360 derece geribildirim gibi)
' Sonuçlar bireysel gelişim planına nasıl dönüştürülecek, nasıl uygulanacak
2. Basamak : Gözlem ve Değerlendirme
Yönlendirilecek kişi, belirlenen yöntemlerle gözlemlenir, güçlü ve geliştirilmesi gereken yanları değerlendirilir. Önce, kişinin yaptığı işle ilgili yetkinlikler belirlenir ve uygun ölçme araçları seçilir. Kritik beceriler ve bilgi düzeyi; kişilik özellikleri ve kişisel tarz; ilgi alanları, değerler ve kariyer eğilimleri değerlendirilirken şu araçlar kullanılır:
' Kişilik envanterleri,
' Örnek-iş testleri,
' Durumsal görüşmeler,
' Psikodrama,
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
' Simülasyonlar,
' Lidersiz grup uygulamaları
Kişi çalışma arkadaşları tarafından 360 derece değerlendirilir; elde edilen geribildirimler sonucunda, yönlendirilenin ekip çalışmasına yatkınlığı, liderlik özellikleri ve insanlarla ilişkilerinin, birlikte çalıştığı insanları, ekibini ve müşterilerini nasıl etkilediği saptanır.
3. Basamak : Yapıcı Yönlendirme
Toplanan bilgiler, yönlendirilenin savunmaya geçmeden kabul etmesini sağlayacak bir biçimde kendisiyle paylaşılır. Yönlendirilenin, güçlü ve zayıf yanlarıyla ilgili gerçekçi bir yaklaşıma sahip olup olmadığına dikkat edilmelidir. Somut örneklere dayanarak paylaşılan bilgiyle, kişinin olumsuz geribildirime neden olan davranışlarını tanıması sağlanır. Kendilerini olduklarından daha iyi değerlendiren aşırı iyimserlerin geribildirimlere savunmacı tepki göstermeleri önlenir. Mükemmeliyetçi, güvensiz ve kendini eleştirmeye yatkın olan, aşırı kötümserlere de güçlü yönleriyle ilgili örnekler verilmesi gerçekçi bir benlik algısı kazanmalarını sağlar.
4. Basamak: Dirençle Başaçıkmak
Yönlendirilen, sürecin tamamına ya da geribildirimlere direnç gösterebilir. Coach, kişinin kızgınlığıyla, tepkileriyle, başaçıkmaya hazır olmalıdır.
Genel olarak, gelişmesi gereken yanlarının farkında olmayan kişiler daha çok tepki gösterirler. Destekleyici bir yaklaşım, etkin dinleme ve direncin kaynağını ortaya çıkaracak derinlemesine sorular gerekir. Direnen insanlar, geribildirimleri kabul etmekte ve davranışlarını değiştirmekte zorlanırlar. Direnç;
' Duruma bağlı zorluk ve çatışmalardan,
' Kişinin soruna gösterdiği tepkilerden,
' Kişilik özelliklerinden kaynaklanabilir.
Bu tür sorunlarla başaçıkmak, gerçekçi bir yönlendirme planı yapmak, ilerlemeyi izleyip değerlendirmek profesyonel bir Coaching deneyimi gerektirir. Süreci uygun biçimde yöneten ehliyetli bir Coach, beklenen davranış değişikliğini izler ve gereken düzeye ulaşıldığını güvence altına aldıktan sonra hazırladığı raporla çalışmayı sona erdirir.
